济锅集团将班组建设作为“总裁工程”，尤其通过“养脑子、定尺子、搭台子、压担子、拔尖子”五子登科，使生产一线班组发生了巨大变化，基层70多个生产班组从构成混乱到统一规范，从管理无序到有章可循，经历了一个“模式转变、内容演变、效果聚变”的过程，成为企业生产经营的活力细胞，助推企业持续发展的坚强基石。
济锅抓班组建设是在企业改制后员工思想波动较大、市场竞争日趋激烈、行业产能出现过剩的状态下进行的。该公司针对班组长“三低”现状，对70多个班组长进行了济锅培训史上规模最大、内容最广、时间最长、专业性最强的培训。经过一个多月的培训，重容厂焊接一班班长韩旭文感慨万分地说：“一直认为作为班组长同员工一起完成生产任务就可以了，通过培训才感觉到，当好班组长其实真不容易，班组长不但要以德服人、以才服人，还要以技养人，要全面提升班组成员的素质，带领班组员工在完成各项任务、推动企业发展中实现自身价值。”
围绕班组建制，济锅集团根据本企业实际，推出了《班组管理工作指导意见》，并针对班组管理的内容，量身制定了《班组长职责权限》、《班组例会制度》等班组建设的4个文件9项制度。机械加工厂大件组组长崔明刚在班组长座谈会上深有体会地说：“抓班组管理就像搞一门艺术，班组长不仅要学会十个指头弹钢琴，因人而异管好每个组员，注意发挥每个人的特长；还要带头执行各项管理制度，在用制度约束自己的同时管理好班组其他成员。”“公司出台的班组建设4个文件9项制度，是为我们搞好班组管理设定的尺子和标准，现在使用这些制度规定管理班组方便多了。”市劳动模范、集箱厂焊接一组组长王军说。
有好的班组长，才能带出好的班组。围绕班组长的选拔，该公司出台了班组长选举办法，在对原来的班组重新进行优化组合的基础上，采取公开公平公正、民主选举的方式，按照统一标准由各生产厂重新选聘了74个生产班组长，对新选出的班组长根据规定赋予相应的责权利，新任班组长每月享受300元津贴，负责本班组的生产、质量、安全、能耗等项工作的管理，使班组长有职有位、有权有责，增强了责任感。
自2011年开始，济锅集团立足基层、着眼班组，把劳动竞赛的重点放在了充分发挥班组作用上，在劳动竞赛中设置了优胜班组18个，优胜个人74个，各班组摆开擂台、创优争胜。从近两年该公司劳动竞赛的获奖情况可以看出，2011年的劳动竞赛共有108个班组获得月度竞赛优胜班组荣誉，444名员工获得月度竞赛优胜个人荣誉；2012年又以相同的奖项和获奖数而告结束。在总竞赛期的总结表彰大会上，又有6个优胜班组和12个优胜个人获奖。
2012年末，该公司74名班组长在评议会述职，管理人员和各班组长对其进行综合打分。各厂依据班组长民主评议排序，结合各班组每月绩效考核以及劳动竞赛期间的表现，选拔确定了3个“年度优胜班组”，并对前3名班组长分别给予1000元、700元、500元的嘉奖。班组建设对加强基础管理，提高经济效益发挥了巨大作用，据统计，该公司在市场极不景气的2012年，利润比上年同期增长了10%。
报道来源：2013年1月29日《山东工人报》
报道来源：2013年1月29日《山东工人报》